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如何对供应商级别进行定义、分类管理与应用,是任何一个初具规模的公司对资源有效利用考量的问题,也是供应链价值链体系构建的重要组成部分。
采购与供应链专栏编辑部2.0的小伙伴们对此痛点进行了热烈的讨论:
聽 聽
供应商分类的目的是什么?为什么要进行分类?
供应商分类是简单的排名吗?A类是绩效考核90分以上供应商,B是80分……,No,之所进行分类是为了对其供货业绩进行排名、对供应商性质和综合重要程度进行识别,是制定供应管理策略的基础。
如何对供应商分类进行定义?如何定义是相对合理的?
根据小编自身工作经验,供应商分类似乎是供应商综合业绩评分,根据其供货综合业绩评分后确定其级别。理论上看起来天衣无缝,而实际如何?
在实际的工作来看,其实不然,因为供货批次多,错的概率相对高一些,日常供货的供应商自然出现质量问题的几率要稍高。同时,供应商所供物品越关键,出现问题的关注度越高;反之,一般消耗品,供货频度低,价值不高,质量要求标准不高,不易出现质量问题,故而在绩效考评中频频传来捷报,每次得A。
于是,老板一看:“怪了,不行,你们供应商分类有问题,为什么采购额大、配合不错的某供应商怎么不是A类供应商呢?”
“报告老板,这是供应商半年度业绩复评结果及供应商分类。我们根据评估分类来对供应商进行不同的业绩辅导,并监督其质量改善,对于供应商分类还可根据供应商性质和供应物料类别分,进行综合分类,与业绩评分可以平行的,但可交叉管理…….”
“好了,我不管,别给我正那么多套分类方案 ,我就要一个结果,一个结果!一种分类,供货支持配合度好、年度支出金额大的应该可以评定为A类供应商!”
小编顿时心塞……. 但是,抬起头,工作仍需继续,方案持续优化。
那么,对供应商分类如何界定定?评定依据如何制定呢?
根据采购金额、物料类别、供应商属性、物料来源综合分类;根据供应商业绩考核分数分类都没错,关键公司想把重点放在哪里,差异化考核是必然的,在考核评价中,不一定就是一个简单的一维ABCD排列方案,即对供应商评价不是简单的“好坏”一个维度评价。按年度支出和物料类别做坐标做分布图式的设计比较好,举个例子:评价一个人不能用简单一维度“好-坏”评估,而是“德智体美劳”五个纬度,此刻评价就如某人“智慧第一,就是身体不好”,就看你需要的是否对方能互补。
分布式评价就不是ABCD评价,而是甲供应商“差异化”应用。这点在采购与供应链OTEP管理里面有详细供应商分类的方案。
我们知道:诸葛亮智慧、关羽勇猛。难道刘备用诸葛亮的勇猛,关羽的智慧?
公司做绩效不但是绩效本身,而是发现差异能力做战略互补。单维考核向分布式考核转换,做战略互补性合作,才是王道,预防运营风险,才是供应链管理与整合!
故人力资源学曰:看人缺点,天下无人可用;看人优点,天下皆为人才。如何分类决策,就看自己战略需要。(END)
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来源:采购与供应链专栏(SCMXUEXI)
作者:张霞 010编辑
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[size=1em]知识:什么是OTEP赢利采购模型? 聽 聽 聽 聽采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购与供应链管理布阵方法。
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聽 聽 聽 聽 OTEP采购与供应链管理企业采购系统阵法,其基于企业成本与竞争需要,从企业整体优化出发,通过采购组织O(Purchasing organization)、采购思维T(Procurement thinking)、采购绩效P(Procurement performance)与采购操守E(Procurement ethics)四个维度建设采购体系、流程优化与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。OTEP模型系统完整、逻辑清晰,实用有效,也获得国家版权局的版权(登记号:2015-L-00184227)。
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